7 CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En la administración estratégica es importante considerar los siete términos clave que son: estrategas, declaración de la misión, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, políticas y, objetivos anuales y a largo plazo.

  Los estrategas

Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones. [1]

Se supone que los estrategas de los años noventa cambiarán siguiendo las líneas que se presentan en la tabla siguiente:

Tabla 1.     Atributos que tienen los directores generales y los que se necesitarán: porcentaje de atributos o capacidades dominantes en los DG actualmente y los que serán importantes para los DG del año 2000. 

Conducta Personal	Ahora	Año 2000	Conocimientos y Habilidades	Ahora	Año 2000
Transmite un sólido sentido en su visión	75 %	98 %	Formular estrategias	68 %	78 %
Vincula la remuneración y el desempeño	66 %	91 %	Administrar recursos humanos	41 %	53 %
Se comunica con frecuencia con los empleados	59 %	89 %	Economía y política internacionales	10 %	19 %
Concede importancia a la ética	74 %	85 %	Ciencia y tecnología	11 %	15 %
Hace planes para la sucesión de mando	56 %	85 %	Conocimientos de computación	3 %	7 %
Se comunica con frecuencia con los clientes	41 %	78 %	Mercadotecnia y ventas	50 %	48 %
Reubica o despide a los empleados que no cumplen	34 %	71 %	Negociación	34 %	24 %
Recompensa la lealtad	48 %	44 %	Contabilidad y finanzas	33 %	24 %
Toma todas las decisiones importantes	39 %	21 %	Manejo de medios y hablar en público	16 %	13 %
Se conduce conservadoramente	32 %	13 %	Producción	21 %	9 %
Fuente:      Lester Korn, “How the Next CEO Will Be Different”, Fortune (22 de mayo de 1989): 157. Nota: esta información está basada en una encuesta realizada por la Universidad de Columbia, de 1500 ejecutivos de 20 países, 870 de ellos directores generales.

 Por ejemplo en el año 2000, los estrategas serán líderes más visionarios, relacionarán mejor las compensaciones y el desempeño, se comunicarán con más frecuencia con los empleados y darán mayor importancia a la ética empresarial.

Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, ética, inclinación a correr riesgos, interés por su responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, interés por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.

La mayoría de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podrá cumplir con ninguna otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en términos sus posibles costos y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarán más a la empresa.

1.      La declaración de la misión.

Es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados. ^[1]

2.      La adecuación de los factores internos y externos y la matriz AODF para formular estrategias

Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40% registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial.este ejemplo demuestra una adecuación simple uno a uno. En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su adecuación requiere de una infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La siguiente tabla ilustra el concepto básico de la adecuación:

Tabla 2:  Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular estrategias alternativas. 

Factor Interno Clave		Factor Externo Clave		Estrategia Resultante
Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna)	+	Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisión (oportunidad externa)	-	Adquirir Visión cable, Inc.
Insuficiencia de capacidad (fuerza interna)	+	Salida de la industria de dos competidores extranjeros importantes (oportunidad externa)	-	Perseguir integración vertical comprando instalaciones de la competencia
Gran experiencia en I y D (fuerza interna)	+	Cantidad decreciente de adultos jóvenes (amenaza externa)	-	Desarrollar productos nuevos para adultos con más años

3.  Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de "externas".

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

4.  Las debilidades y fuerzas internas.

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. ^[2]

5.      Los objetivos a largo plazo.

Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones.

6.      Las estrategias.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

7.      Los objetivos anuales.

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización grande se deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.

ACTIVIDADES PARA CLASE PRESENCIAL.
A. Responder el siguiente cuestionario con la información anterior y presentarlo para validación en su cuadernillo. Fecha de entrega: 21-25 de enero 2013.
1. Menciona al menos 5 atributos que tu consideras importantes que debe poseer el Director General (DG) o Estratega, de estos 5, argumenta al menos 3.
2. ¿Qué tan importante consideras la conducta ética en el estratega? fundamenta tu respuesta.
3. ¿Qué factores debe analizar un estratega para determinar una Misión exitosa de negocio?
4. ¿Qué riesgo consideras es muy importante que el estratega mida, en el diseño de sus estrategias?
5. ¿Qué determina el establecimiento de objetivos?

B. Elabora un perfil del estratega, es decir, haz una lista de las cualidades, actitudes, aptitudes, destrezas, habilidades, competencias y conocimientos que debe tener, al ser tu propuesta de perfil, debes argumentar algunos elementos del por qué de tu propuesta.