Estrategias de Mercadotecnia y Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados. La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular. La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos débiles.  Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en un producto con ciertos atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc. 

 La concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:  

o Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva 

o Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor 

o Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc. 

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.

 Lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:  

1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector. 

2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión. 3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición. 

4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente 

5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado. ANÁLISIS DEL MERCADO. El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad.  

En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.  

Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización. 

Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone. 

Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado. Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen.

 Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.

 Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas: Situación del producto (oferta) Características de los compradores (demanda) Canales y puntos de venta (comercialización).

 PERFIL DEL PRODUCTO El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, está dado por las características del producto que se pone en el mercado.  El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.  Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan de la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio como fórmulas garantizadas para el éxito. El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende de la estimación que hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los servicios asociados.  

El valor del producto esta en función de lo siguiente:

 Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un producto, que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen. 

Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los consumidores. Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto. Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del mismo. 

Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qué lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas formas: Desempeño, Rasgos, Estética, Variedad, Versatilidad, Economía, Duración y confiabilidad, Conformancia, Diseño, tecnología e innovación. Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas está en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo. Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturación, crédito, cercanía, estacionamiento, horario amplios, etc.) Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeños regalos, cuidado de niños, discreción, etc.) Productos conexos: A las categorías anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo complementan. Imagen: El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece del producto, que tiene como propósito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, así como crear asociaciones que atraigan su interés o simpatía. Posicionamiento: el lugar que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a una popular práctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el comprador. Niveles del producto. Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los siguientes cinco niveles del producto: Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro). Producto esperado: Conjunto de atributos mínimos que espera encontrar el comprador normal. Producto aumentado: En este nivel se trata de ir más allá de las expectativas mínimas y en cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado. Producto superior: Aquí más que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos novedosos, añadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel, como dando vida a un sueño. 

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA. El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto.  Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de vista: 

Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque. 

Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponentes para ganar o defender una posición. 

Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P's de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza). Segmentación de Mercados, Diferenciación de Productos y Posicionamiento de Marcas son las tres decisiones estratégicas que una empresa debe definir claramente para competir con éxito y lograr una eficacia operativa que se traduzca en rentabilidad.  Toda vez que una empresa ha identificado al segmento de mercado que le interesa atender y en el que quiere obtener una posición única y exclusiva, debe desarrollar y ofrecer a sus clientes una ventaja competitiva sostenible con el propósito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente a sus competidores.  Las tres estrategias de marketing están íntimamente ligadas a las tres dimensiones de definición del negocio de la empresa (tecnología, mercados, beneficios), por lo que no se limitan a resolver un aspecto funcional de la empresa, sino que ayudan a establecer su estrategia competitiva como un todo.  En la definición de negocio de la empresa, la dimensión de tecnología se refiere a la manera de hacer las cosas y es lo que le da forma a los productos y servicios que se ofrecen a los clientes. Desde luego, la tecnología constituye una base elemental para la diferenciación, sin embargo, estratégicamente no es suficiente, entre otras razones, porque cambia demasiado rápido.  La dimensión de mercados provee una base de definición más estable, además de que le da sentido a la tecnología al relacionarla con los grupos de clientes a quienes se desea atender. En otras palabras, los productos y servicios no bastan por sí mismos para que el negocio crezca y sea rentable, sino que deben intercambiarse con determinados grupos de clientes, elegidos bajo una estrategia de segmentación.  Productos y Mercados deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Un producto o servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para los clientes una solución a sus problemas, una satisfacción de sus necesidades. En una expresión, representa Beneficios que la empresa hace claros a través de su estrategia de posicionamiento.  Los beneficios que los clientes reciben a través de la adquisición, uso y disfrute de los productos y servicios son la base de definición de negocio más estable a través del tiempo, ya que en esencia nunca cambian. Así, el posicionamiento de una marca funciona mejor cuando se hace sobre la base de los beneficios que brinda, no de las características intrínsecas del producto o servicio amparado por ella.  La estrategia de diferenciación requiere el diseño de un conjunto significativo de diferencias que permita distinguir los productos/servicios de la empresa de los de la competencia.  Diferenciarse de sus competidores le permitirá crear una posición única y exclusiva, una manera singular de competir, que se traduzca en un valor superior para sus clientes.  A este valor superior para los clientes le llamamos ventaja competitiva, es decir, una superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con valor significativo a un segmento del mercado.  La perspectiva economista de varios reconocidos autores de estrategia de negocios les lleva a plantear a la oferta y la demanda como dos caminos básicos de diferenciación.  El camino de la oferta, o producción, busca la eficiencia operativa para perfeccionar las mejores prácticas del mercado y producir y servir al menor costo. El camino de la demanda, o mercado, busca clientes cuyas necesidades puedan ser cubiertas en forma única.  Pero, ya que el lazo de unión entre productos y mercados es el beneficio implícito en la relación de intercambio entre empresa y cliente, es mejor desarrollar la estrategia de diferenciación de la empresa a la luz de la comparación que el cliente hace entre lo que recibe y sacrifica en una transacción.  El cliente expresa su comparación en términos del valor de la transacción, de manera que la empresa que ofrece un mayor valor que sus competidores tiene una ventaja competitiva.

Ofrecer un mejor producto o servicio y cobrar un precio menor son tan sólo dos de los seis posibles caminos de diferenciación, y posiblemente los más difíciles de sostener, dada la velocidad del cambio tecnológico y la facilidad de respuesta de la competencia en el corto plazo, especialmente a los precios bajos.  Definir una estrategia de mercado exitosa le impone a la empresa tres requerimientos estrictos, que no todos los empresarios están dispuestos a asumir:  1- Establecer límites, ya sea a los grupos de clientes a atender o a los productos/servicios a ofrecer, o a ambos, para definir una línea de acceso al mercado.  2- Hacer concesiones, o trade-offs, es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y exclusivo en otra actividad. 3- Crear sistemas de actividades totalmente integradas, en oposición a manejar en forma aislada Factores Críticos de Éxito y/o Competencias Centrales.  La ventaja competitiva implica ofrecer un intercambio cuyos beneficios y sacrificios sean consistentemente bien valorados por el cliente, difíciles de imitar por la competencia y susceptibles de mantener por la empresa a través del tiempo.

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: Orientación al cliente, valor de la vida del cliente  Cualidad superior del producto  Contratos de distribución de largo período  Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía  Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en precios  Posesión de patentes y copyright  Monopolio protegido por el gobierno Equipo profesional altamente cualificado  La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Ejemplo de Estrategias Competitivas en la era del Internet.

El desarrollo de Internet es uno de los factores que están introduciendo más turbulencia en el torno de las empresas. Es ya un lugar común poner de manifiesto que el ritmo de cambio acelerado que Internet trae consigo ha convertido en obsoletas las herramientas tradicionales que se han revelado útiles en el pasado para formular una estrategia competitiva. Sin embargo, a través de este ejemplo se puede demostrar que las herramientas tradicionales siguen siendo validas aunque la importancia relativa de cada instrumento haya cambiado relativamente. La misión genérica de las empresas sigue siendo la creación de las riquezas el accionista y ésta sólo puede conseguirse a través de de flujos de caja futuros que aporten un valor actual  neto positivo al ser desconectados al coste de oportunidad de recursos. Pero los datos de los flujos de caja no deben basarse en datos del pasado, porque si algo se conoce es que el Internet está creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico. Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las 4 viables:  La estructura del sector importa porque en cada negocio tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial ha sido denominado el análisis de 5 fuerzas (QUE SON LAS DE MICHAEL PORTER QUE LES EXPLIQUÉ EN CLASE PRESENCIAL): barreras de entrada, poder negociar con los proveedores y clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad (FODA). La estructura del negocio basado de Internet es la llamada “exterminalidades de red” o efectos externos de red. Estas tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva de consumo de un bien aumenta con el número total de consumidores del mismo. Análisis de posicionamiento: es el valor o la distancia que la separa de sus competidores Sostenibilidad: saber que las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de loa competidores Flexibilidad: en un mundo tan cambiante como el  de Internet, la única ventaja competitiva sería la capacidad de adaptarse al entorno.

UN CASO DE ANÁLISIS...

A fines de la década de los ochentas surgió en los negocios de alquiler de cintas de video un competidor distinto “Blockbuster Video “ Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que conocemos para crear valor económico: identificar un sector fragmentado  con potencias económicas de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sector.  El fundador de Blockbuster Video identificó además algunas debilidades claras de los establecimientos tradicionales: un ambiente poco agradable y escasez de cintas con películas recientes de éxito. Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas eróticas y crear en sus establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió realizar una oferta amplia de los “hits” más recientes, disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese frustrado por no haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores del material videográfico por el mayor poder negociador que su gran tamaño le procuraba. La estrategia básica de Blockbuster Video ilustra perfectamente: su mayor tamaño y poder financiero resultaron arrasadores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el sector. Ahora surgiendo primeramente en  New York  un competidor temible para Blockbuster Video: una empresa denominada Kozmo.  Su estrategia se apoya en un diagnóstico lúcido de las debilidades del líder. En Blockbuster Video hay una gran oferta de películas recientes pero relativamente escasas en lo que podríamos denominar “películas clásicas”- lo que resulta decepcionante para algunos cinéfilos. Kozmo, en primer lugar se presume en ofrecer a sus clientes una gama de diez cintas a la vez superior a Blockbuster Video. Pero el elemento  esencial de su estrategia es la entrega (y la recogida) a domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente está dispuesto hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa en menos de una hora desde el momento en que se realiza el pedido. ¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo? En primer lugar, evitar los altos costes de alquiler que implican los desplazamientos de Blockbuster. Las cintas están almacenadas en una ubicación marginal que acarrea costes mucho menores.  Por otra parte el sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que utilizando bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez (como en las pizzas). La entrega a domicilio es mucho más cómoda, además procesar los pedidos a través de Internet facilita ahorro de costes considerables y para completar el éxito, Kozmo esta dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, refrescos de cola y hot dogs si así lo desea el cliente. La estrategia de Kozmo es un claro ejemplo de que cambiando las reglas de juego, Kozmo ha creado un sistemas de actividades que resulta difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa esta “aprisionada” por su fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegiada. Su “fortaleza” se ha convertido en su principal obstáculo para contraatacar eficientemente a Kozmo. Por otra parte Kozmo supera claramente a Blockbuster en la gestión de un factor crítico para muchos clientes: el tiempo, lo que lo hace especialmente valioso. Cada vez son más quienes se dan cuanta de que el tiempo resulta uno de los factores más escasos y difíciles de producir.

UUFFFF!!! ¿CUÁNTA INFORMACIÓN VERDAD? Pues ahora tómense un megarespiro porque vienen las:

ACTIVIDADES.

A. Lo primero, es un resumen y luego., llevar por escrito en su cuadernillo las respuestas a las preguntas siguientes (copien el cuestionario tal cual)
1. ¿Cuáles son las 3 partes clave que desde el marketing se deben analizar para concebir una ventaja competitiva?
2. ¿Qué elementos conlleva el análisis de la industria?
3. ¿Qué elementos implica el análisis del mercado?
4. ¿En función de qué elementos descansa el valor del producto?
5. ¿Qué es una estrategia de producto, una de rivalidad y una comercial?
6. ¿Cómo consideras que influye la internet en el éxito o fracaso de una estrategia de marketing (respuesta de aportación personal, puedes basarte en el texto que habla sobre internet dentro de esta misma publicación).
7. Si fueras el administrador de Blockbuster ¿Qué tipo de estrategias le recomendarías a la empresa para que se posicione en el gusto del consumidor, cuando tiene la fuerte competencia de netflix, total movie, y otras del sector, además de los negocios de películas pirata?

B. Explica en qué módulos del modelo canvas, se aplican las estrategias de mercadotecnia y fundamenta. (En una hoja de tu cuadernillo).

PERÍODO DE VIGENCIA (PARA ENTREGAR LAS ACTIVIDADES): DEL 28 DE ENERO AL 1 DE FEBRERO DE 2013. NO EXISTE PRORROGA, EVITEN LA PENA, SI SU ENTREGA ES EXTEMPORÁNEA.